北京品牌设计vi是关于两家公司的销售渠道的故事。一家公司有一个销售漏斗可以提高获胜率，而另一家则没有。

北京品牌设计vi使用最常见的方法，将其销售渠道定位于其销售流程的各个步骤：资格认证，确定解决方案，提供报价，交付演示等。

北京品牌设计vi根据客户的购买过程使用渠道。渠道的每个阶段都确定了客户在购买过程中前进时所采取的特定操作。当销售人员通过渠道扩大机会时，正是这些“客户前进行动”寻求实现的。

北京品牌设计vi的渠道使销售人员和销售经理的每个人都专注于其销售过程的步骤。根据销售员执行的销售任务跟踪销售机会。

由于公司A渠道的内向焦点，销售机会似乎进展得很好，因为销售人员正在完成渠道所描述的所有工作。但是，如果客户放慢了购买过程或销售代表犯了错误，那么直到为时已晚，没人知道，因为销售代表和销售经理都没有根据客户的行为来衡量每个销售电话的成功。当“确定的东西”丢失或变得无声时，他们通常会变得盲目。

简而言之，在北京品牌设计vi的渠道中定义的销售行为是不准确的指标，因为销售代表常常与客户的观点不同步。

北京品牌设计vi方法的另一个缺陷是，它基于销售过程统计数据，这些统计数据是滞后指标（在过程完成之后收集的数据），例如已进行了多少次呼叫，任命，演示和报价。因此，我将A公司的销售经理完成的大多数教练称为“绩效管理”。那是销售经理审查销售代表已经完成的工作的地方。然后，经理通常会说“打更多的电话，并更快地做到这一点！”来鞭打鞭子。同时，销售代表在考虑：“这与您上个月给我的建议相同，但没有帮助。”

北京品牌设计vi的运行方式有所不同。几年前，他们因用户对CRM系统的采用率不高而感到震惊。销售人员未及时输入信息，因此所记录信息的准确性令人怀疑。不好。

B公司认识到，仅提供有关北京品牌设计vi使用的更多培训并不是解决方案。他们希望他们的销售人员更有动力使用CRM。但是，只有当销售经理使用CRM成为更有效率的销售教练时，才会发生这种情况–以建设性的方式主动通过大笔交易指导销售人员，从而使销售代表赢得更多交易并赚更多钱。

北京品牌设计vi在交易的早期阶段为销售经理提供更好的客户行为可视性是乙公司将销售渠道的重点转向购买过程的重要原因。大多数销售经理本能地被引诱介入交易的后期阶段，以帮助达成交易。但是，从客户的角度来看，确定交易的规模是在购买过程的早期阶段–因此，在机会的早期阶段进行更好的销售指导对于进行大规模销售至关重要。

为了建立他们的“购买过程漏斗”，B公司确定了购买过程每个阶段的买方行为。这些成为销售渠道中的标准，表明客户已经完成了购买的一个步骤，并且正在继续下一步。销售人员现在可以查看这些标准，以帮助他们回答以下问题：“我希望我的潜在客户在会议结束时采取什么具体行动？” 他们希望让客户致力于与这些标准相关的前瞻性行动。销售代表越能使客户完成下一步操作，销售渠道就越顺畅和可预测。

现在，如果并且当买家选择不前进时，则不符合购买流程操作标准，因此北京品牌设计vi会发出警钟。销售经理会立即收到有关问题的警报，并可以在有机会的情况下进行干预。解决问题并使机会回到正轨。

B公司发现，通过采购流程漏斗，他们的北京品牌设计vi销售代表和经理可以更好地利用他们的CRM系统。销售指导得到改善。销售预测更加准确，因为每个人都更加关注客户的行为。

多年来，大多数北京品牌设计vi销售组织都有一个自我观念，即“我们以客户为中心”。但是实际上，许多工具已经在销售过程中建立。这种脱节导致无效的销售指导和差的获胜率。

如果您的北京品牌设计vi组织也遇到这些相同的问题，请仔细查看公司的销售渠道及其对应的销售培训计划。今年实施以购买流程为中心的销售渠道！